多重因素赋能探秘福晟如何实现扩张发展

1993年的一天，广东省从化市最年轻的镇长潘伟明作出了一个决定，他放弃体制内的铁饭碗，走上房地产创业的道路。

与同时期的冯仑、潘石屹、易小迪、张玉良、胡葆森等地产界明星相比，早年的潘伟明和福晟更显低调。

浮沉25载，凭借着建筑与地产双核心业务，福晟成为了国内地产界同行不容忽视的对手。规模的变化显而易见，福晟从创业初期的6人团队到今天6000多名员工，2017年地产板块达418亿元销售额，建筑板块为370亿元的营收。而福晟2020年的地产板块目标是1300亿元。

对于低调的福晟，外界并不知道这种变化的由来，这家公司怎么就能成长到这样的规模？而在熟悉福晟的人看来，福晟在人才激励、员工培养等方面的坚持，是这家公司跃进的法门，也是促使公司向更人性化的企业管理蜕变的基础。用潘伟明自己的话来说，功以才成，业由才广，人才是第一资源，人才战略高于土地战略，人才储备重于土地储备。

赋能型组织

福晟福州（楼盘）总部49层，“与战略伙伴共赢，与优秀员工共享”，这句话就被放大成列在显眼处。接近潘伟明的人告诉时代周报记者，对于人才的越发重视，是福晟近些年最大的改变。

不同于常规地产公司的人才战略，在福晟，人力已经从资源上升至资本的高度。

按照福晟集团董事兼福晟地产集团执行总裁吴继红的介绍，福晟在人才管理上充分给予员工空间，强调员工共享理念，并在搭建人才赋能型组织上有自己一套逻辑，这在房地产行业是独一无二的。

“福晟强调人本身所具备的增值能力。每个人被当做投资品，企业所要做的就是帮助这些具备升值能力的人成长，促使其为企业创造出更大的价值。”她表示。

为此，福晟制定了一套自己的人才培养体系—五福人才发展体系。有从国内外一流高校开展管培生招聘的“福星”计划、稳定中流砥柱的“福鹰”计划、吸纳复合型将才的“福将”计划、“福相”计划和共享硕果的“福帅”计划。

“在福星的成长空间里，三年破格提拔为中层，六年成为优秀的福相，九年成为福将在各大区各大管线带领打仗，日后甚至能够跨入到福帅这个行列。”吴继红介绍，借助福星计划年轻的血液可以在内部得到快速的升迁，成为福晟高层管理者，更是未来千亿目标的践行人。

福晟于2008年开启管培生招募，并于2013年正式提出“福星计划”，目前破格提拔成功人员中，有85%都来自于福星队伍。

福晟也在加大对外部职业经理人的招揽力度。目前，福晟董事中就有优秀职业经理人。未来，这一比重也将继续扩大。

激励机制

而想要让员工真正在一家民营企业成长和立足，管理者需要展示更广阔的胸怀和更深层次的思考。为此，潘伟明有着自己的秘密武器。

这是一个被证明，比简单的人才培养更有激发力，也更有支撑性的措施。福晟极具激励作用的合伙人制度，由此诞生。它不仅让员工感受到了自己和公司成为了利益捆绑体，更让自己实现了自身的价值。

福晟给出了房地产行业里罕见的慷慨。福晟的合伙人制度，强调的是与帅才共享硕果，通过少有的“送股权”“高授权”形式，为优秀的区域公司负责人“福帅”送出10%干股。

这些福帅合伙人可以自组团队和福晟集团合作，让合伙人有老板的心态，同时，合伙人又作为职业经理人享受跟投机制。福晟给了这些合伙人充分的授权，福帅有权自己选用麾下优秀的“福将”“福相”“福鹰”等，组建其自身强力团队。

除了合伙人送干股外，福帅还有期权的激励。“我们用高于市场的投资汇报，让他们感觉到自己能去奋斗和努力。”吴继红进一步介绍。

去年开始，福晟还开始了榜样激励、授权激励、尊重激励、沟通激励和信任激励等全方位的实施方案。

25周年的庆典上，潘伟明同时宣布拿出3亿股的股份，无偿赠予潘俊钢、何建华、吴继红、郭国强、郭阳春、谭文华等36名的福晟员工，共享公司的发展成果。

正是这样的激励措施，为福晟的发展注入了催化剂。在过去短短两年里，福晟在土地市场就签下了107个项目，总建筑面积5500万平方米，项目货值8100亿元。单在深圳（楼盘），福晟的土地储备货值就超过3000亿元。

放权

福晟讲究的是，放权和对人的尊重。

民营企业惯有的老板一言堂色彩，在福晟并不浓厚。更甚至于，潘伟明允许高管们与之争吵。吴继红对时代周报记者谈道：“高管会议真的就是讨论会，大家在会上可以吵，也可以争。”

在福晟人看来，潘伟明希望的是老板自己个人的作用在整个公司能不断下降，“这就是福晟平凡理论的核心。强调需要一个伟大的制度，不要有伟大的个人。”

换而言之，福晟给予了人才信任。这在福晟提出的“六建人治六建”就可以看出端倪。福晟的建筑板块起步于2006年对有着50年历史的福建六建集团的收购。尽管来源于收购，福晟给予了六建充分的尊重和授权。潘伟明还规定，六建集团承接来自福晟的业务不能超过20%。

对于人才的信任，在福晟的组织管理上有表现。尽管本质上是三级管控，按照吴继红对时代周报记者的介绍，公司给予了员工灵活性的约束。

在福晟的管理框架中，总部集团和地方项目之间，有着一个更具效能的区域层级。集团变为决策、运营管理、基础支撑和资源整合的平台，不再一味对地方指手画脚，而是更有服务意识。区域成为各项目管理中心，负责资源调配。真正的作战部队和指挥部队全部下放到区域，具体地方项目公司则成为执行层。

对区域的授权，带动了区域的积极性。2015年，福晟还专门成立了一支以并购拿地为主要职责的飞虎队，共有300多名队员，下设10支大队。潘伟明自己任飞虎队队长，这就意味着把董事会最快的决策，也直接放到了投资现场。

“老板两年前就做了思考了。他希望接下来能在人权、财权和事权上给予区域充分的放权。”吴继红介绍，福帅计划直指的就是区域高管的培养。她坚定地认为，“福帅“计划一定是未来福晟人力体系里面最有竞争能力的环节。

每个区域的区域总被要求不能做甩手掌柜，要明确知道每个项目的进展状况。而集团对于区域的考核并非只有销售这一单一的指标，当中还包括了销售回款、工程质量、确认收入等等标准。

平衡之道

当下，福晟旗下已有6000多名员工，潘伟明要如何去管理这样一个公司，同时又要如何保证对公司的风险控制？

上述种种汇聚到一起，坚定了福晟对“H+4”（一区两湾四核心）聚集、深耕战略的坚定。具体来说，福晟要以粤港澳大湾区和环杭州（楼盘）湾大湾区为战略支撑，以海西城市群为战略衔接，以长沙（楼盘）、武汉（楼盘）、郑州（楼盘）、天津（楼盘）等核心城市为战略支点。

随着政策调控的持续和市场的发展，福晟判断接下来还会出现经营困难的中小型地产企业，而这正是福晟出手的机会，更是“历史性的机会”—大鱼吃小鱼，进行房企的整合收购兼并。

为了收购达成，囤钱，是必然的选择。通过资本，福晟可以去抢占资源。同时，福晟也在完善组织管控与系统修补。

比如，不久前，福晟成立了资金王牌军。按照福晟有关负责人对时代周报记者的比喻，福晟希望能形成这样一架战车：拿地的飞虎队和资金王牌军是左右手，研发和生产的部门能像今年刚授牌的财务和人力资源一样，成为铁军。

不过，随着政策和市场的不断变化，福晟还需要不断作出调整来支持自己未来的发展梦想。

在业界观察者看来，只有探索转型才能相对分散风险。不同于恒大跨界多元化的路线，福晟则在尝试聚拢各方产业链，建立以地产为中心的各产业生态。福晟的探索与地产直接相关。

推崇地产业务和建筑业务进行行业周期互补是一方面。在福晟集团副董事长兼福建六建集团董事长林栋的判定里，地产和建筑两者增长的波峰、波谷逐渐抚平，对整个集团的现金流、稳健发展都有促进。

此外，福晟的商业集团也正式成立。按照福晟集团董事兼福晟商业集团总裁、福晟地产集团执行总裁吴洋的介绍，福晟商业的战略定位，由传统商业地产开发商转型为投资运营服务商，聚焦“投资端”和“运营端”，推出商务智慧体Office tree运营体系，提升资产运营水平，同时实现资产多元渠道退出。

长租公寓和产业地产是福晟计划新进入的领域。对于前者，福晟将率先推出相关的金融产品。后者，福晟将和联想合作，打造高科技产业小镇，届时首个项目将在浙江落地。

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