百度：一次吊诡的干部轮岗

日前，李彦宏向全体员工发送邮件，宣布百度新一轮干部轮岗开始:

王海峰继续担任集团执行副总裁兼CTO，不再担任智能云事业群负责人百度集团执行副总裁沈绍接任ACG总裁何升任集团高级副总裁，轮流担任百度移动生态事业群负责人

在这次调整中，百度两大元老的调动，和沈抖，最受关注两人分别于2010年和2012年加入百度，任职超过十年

对王海峰来说，调整和返回他有必要以更高的势能掌舵技术体系，回归CTO的初衷。

深圳方面，调整与有关，Rdquo相关的，他需要稳固ACG，商业化和搜索部门之间的协作桥梁，踩下云发展的加速器。

高层干部跨BG轮岗，某种程度上有助于高管不局限于某个身份，可以从不同角度看待战略推进，同时更有效的打破部门围墙，促进跨部门的沟通协作。

百度的举措既大胆又正确。

为什么王海峰不再引领智能云。

他做得不够好吗要理解这种调整，首先要了解CTO在企业中的角色

CTO本身就赋予创业者一个美好的愿景:向技术要效益。

但事实上，很多CTO在企业内部都处于尴尬的境地。

CTO在成本中心，而不是利润/收入中心简单来说，它会花钱，但不负责赚钱话语权方面，往往是缺那些赚钱的营业部

发展强的业务部门会自带技术团队，各自为战，这就使得业务部门对CTO的态度:不是很需要你，也不会对你开放太多所以，CTO被动地成为一个虚职，大部分时间是空对空

这也是为什么创业者眼中理想的CTO，有一种类型的Lisi式的身材，打破各个业务部门的围墙，通过顶层的技术设计和实施，实现技术和数据的同样的文字，同样的曲目，提高内部协作的效率。

遗憾的是，环顾全球各大科技公司，到目前为止，还没有一个CTO能够超越康威定律，改变技术结构和组织结构原有的映射关系。

另一种是技术精神领袖，像杰夫·迪恩对企业的信仰一样存在。

我的过去王海峰是中国互联网最接近杰夫·迪恩的技术精神领袖。

这种调整，多多少少让王海峰站在了一个有业务经验的更高维度，成为了Lisi式CTO的视觉感。

2010年，王海峰开始了他的百度劳动模范生涯同样是在2010年，李一男辞去了百度CTO的职务，而这一宝座是王海峰时隔近十年才获得的有了基础技术的超级积累和老百度人的光环加持，王海峰成为CTO也就顺理成章了

日前，百度将ACG，AIG，TG整合为百度人工智能系统，由王海峰领导。

让CTO带领团队做独立的云业务并不意外，但似乎有些尴尬。

如前所述，CTO的职责应该是从顶层设计开始，为集团各业务线搭建坚实的技术基础如果他同时在特定的业务线，必然导致既是裁判又是球员，尴尬

但是硬币有两面ACG也是王海峰证明自己作为CTO业务能力的舞台，也是他跳出成本中心的视角，站在赚钱的立场思考CTO角色的舞台

对他生意的考验实际上已经变成了他的技术与商业完美结合的经验，。

这在一定程度上让他更了解业务，在以CTO的角色与业务部门沟通时，也能实现高效协作。

在这个阶段，任何巨头的CTO，如果没有经过这个业务层面的锤炼，后期都会执行各部门的数据和基础平台同样的文字，同样的曲目，时，无疑会继续遭受其他业务单位忽略最后，让CTO成为一个虚职。

在有了更多的战略眼光和扎实的云业务经验后，王海峰将专心做好自己的CTO工作，无疑会有更强的执行能力，技术基础和各个业务部门的整合过程也会更加顺畅。

正如内部信中所言，未来，王海峰将继续引领百度技术平台体系的发展和创新，为百度各项业务提供强有力的技术支持，并对重大技术方向和趋势做出及时的判断和布局。

百度或王海峰显然已经迈出了其他公司想迈出但未能迈出的一步。

沈动摇了离开梅格接管的必要性。

从百度云的角度来看，沈抖是百度接替王海峰在云的角色的最佳人选之一。

在王海峰之前，百度云有一位销售后台经理尹世明，在任职近四年后于2020年离职。

尹世明擅长销售，但在此期间，一大早就赶上了后期插曲的百度云，急需找到反击阿里腾讯最有力的抓手。

AI无疑是他们的首选。

而尹世明时期的ACG，无论是在战略规划，组织支持还是认知理解上，都很难做到云和AI的融合，这就需要一个在工程和研究上有很高造诣，对大量技术专家有绝对号召力的老将来承担这个重任。

王海峰，侯震宇等百度元老确实有更多的技术和产品背景，在组织层面可以调动更多的研究和工程专家配合云与AI的融合。

尹世明离任后，百度云在与AI的深度绑定上进展迅速，但商业高管缺失的拼图却迟迟未解甚至最近有传言称，原阿里云中国区总裁任庚将加盟百度云

商业不是一项纯粹的技术任务，它对商业化有着强烈的需求，这既考验着技术眼光，也考验着营销眼光技术专家固然重要，但销售专家，GR专家等角色也要走到一起

与王海峰同为AI专家的沈韶，是一个扎根于洪妙的地道AI大军博士期间师从世界著名人工智能科学家杨强院士两者有着相似的学术和工程背景，所以沈绍无疑是王海峰的延续，云和空气，融合遗嘱的最佳人选

其次，自2012年加入百度以来，沈摇一直分管百度联盟R&D部，网页搜索部，金融服务事业群，百度移动生态事业群等尤其是在MEG任职的近三年时间里，沈抖全面负责销售团队，积累了大量商业化和销售体系管理的经验

相对而言，沈超可以很好地将技术和商业结合起来对于现在的百度云来说，由一个能延续王海峰的意志，又有商业经验的人来运营，可能是更合适的选择

让这样一个有学术背景和业务知识的人来接手百度云，不仅有利于王海峰角色的平稳过渡，也有利于百度云的商业化。

某头部IT渠道商高管在此前的交流中表示，2022年各大云厂商改变销售策略后，目前渠道代理份额相对稳定，华为云在增长，腾讯云略有下滑但百度云在客户中的体量仍然较小，商业化程度有待提高

这次调整后，可能会有所改变。

跳出百度云，从整个集团来看，这次轮岗调整也有望带来一些新的Rdquo。

百度2019年离开海龙后的搜索业务被划入MEG，由沈摇负责。

推动核心部门轮岗，有望改变大家都想独霸山头的局面，促进不同部门之间的开放协作。

核心部门往往会集中公司最有优势的资源一旦成为封闭的山头，就意味着很难与其他部门合作，优势资源无法产生辐射效应，低效的内耗也随之而来

其实对于绝大多数巨头来说，公司核心部门的领导轮岗是一件好事只是有些公司因为各方势力和利益链复杂，大公司的痼疾根深蒂固，无法践行而已

有效的轮岗可以防止最强最赚钱的部门成长为组织架构中不可动摇的山头。

从企业文化的角度来说，轮岗可以让每一个BG总裁更有同理心，把自己放在其他部门和高管的协作，包容，开放的欲望中。

正如微软CEO纳德拉在《刷新》一书中总结微软错过移动互联网时代的原因一样，创新被官僚主义取代，团队合作被内部政治取代，我们落后了这个时候同理心比以往任何时候都更加珍贵

一次合理有效的组织架构调整，其实相当于一次经络的及时疏通，考验着企业能否快速反应，在公司治理层面找准定位。

百度此举会不会一帆风顺打通任督二脉，还有待观察。

郑重声明：此文内容为本网站转载企业宣传资讯，目的在于传播更多信息，与本站立场无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。